海底捞创立时，只是一家四人麻将馆兼火锅店。24 年后，它走出了四川农村，在香港联交所的市值达到 996 亿港元。与此同时，地方菜如沙县小吃、黄焖鸡米饭仍困在街头巷口，不温不火。
根据招股书，海底捞在 2017 年的收入达到 106.37 亿元，较上一年增长 36%，其中餐饮经营收入占到 97%。人所周知，中餐因为不标准化，很难扩大规模，中国年收入 100 亿元以上的餐饮公司屈指可数。是什么造就了海底捞截然不同的命运？
财经天下周刊（ID：cjtxzk）
文｜牛耕
编辑｜梁夜


火锅差不多，服务找差异
张勇并非美食大师。1994 年下海时，他在四川拖拉机厂当电焊工，既不会熬汤也不会炒料，甚至连毛肚都不认识。他的秘诀就是陪笑脸，送得比卖得还多。结果客户虽然觉得东西不好吃，但还愿意来。
半年后，他凭借 1 毛钱 1 串的麻辣烫卖了 1 万元。他总结出经验称：如果客人吃得开心，就会夸你味道好；如果你态度冷谈，他们就说你难吃。" 四川火锅重辣，吃到最后根本分不出口味。服务好坏才是最明显的差异点。"
最初，张勇一位相熟的干部来店里吃火锅，他便安排一个伙计给他擦鞋。自从他发现效果拔群，就逐渐扩展成递眼镜布、手机套、做美甲、给单人顾客对面放玩具熊的服务。在海底捞，服务是凌驾于死规定之上的：比如老人牙口不好，不喜欢免费的酸梅汤，服务员有权给他们换成收费的鸡蛋羹，却免费提供。


海底捞的 " 重服务 "，来自独特的用人文化：服务员出身贫寒，愿意屈尊讨笑；他们有授权，能充分感知一线需求。
在服务上，海底捞也走过弯路：它曾定下 KPI，要求服务员在水位低时加水、必须递上眼镜布和手机套，结果顾客不堪其扰。最终，海底捞形成了充分放权、软性指标的服务方式。这种重服务的背后，是培养制度和资源支撑，并非其他品牌挖来一两个服务员就能学会。


家文化？实为狼性文化
服务员不爱笑怎么办？外界认为，是张勇用 " 家文化 " 感化了员工：给他们提供高工资、配备住房、专人保洁、电脑上网。在《海底捞你学不会》中，北京四店的王彩虹说：一天早上她正在拖地，同事忽然唱起了生日歌，端上果盘，还有人管她叫 " 妈妈 "。这个 40 岁经历了一生波折的人当时就哭了。
对此，张勇却嗤之以鼻：所谓 " 家文化 " 不过是媒体、员工自己想象的。" 我不太相信一个人在加班工作时，还会发自内心地笑。一个简单的方法是，让他写不爱笑的人出局，剩下的就是会笑的。"
曾有媒体报道，海底捞的 " 微笑 " 被写进了服务细则里，服务员表面上好客，一转过脸微笑就垮了。很多服务员对每天保持笑容十分疲惫，有新人说，给客人夹菜还要笑，" 自己爹妈都没这么伺候过。"


在海底捞内部，还实行着激烈的淘汰制度。每个季度，海底捞总部会对门店进行考核，结果分成 A、B、C 三级，C 级代表不及格，店长将直接面临淘汰。
张勇说过，他围绕着 " 人 " 想了 20 年，但人是会犯错的，也并不是每个员工都能那般努力。他正在求诸技术，比如打造一家智慧餐厅，实现自动出菜、自动配锅等。此外，打造一个数字化的员工管理平台也在计划中。


把持重权，小作坊建成现代企业
张勇只有技校学历，四川火锅也是地方菜。然而黄焖鸡米饭被困小巷时，海底捞已做成一家全国性餐饮企业，市值达到 996 亿港元。
这离不开张勇的果断：始终牢牢掌控股权，把海底捞从一家家族企业带到员工超过 5 万人的现代企业。
1994 年，张勇夫妇与施永宏夫妇出资 8000 元创办了海底捞，四人股权各占 25%。他们既是老板也是员工，每天自觉干活，闲时打麻将。直到有一天，张勇怒掀麻将桌，表示：" 一间正式运作的公司，必须要有经理。我决定我当经理。" 自此张勇就成了海底捞老板。
2004 年，张勇提出，让自己妻子和施永宏妻子退出日常经营，只做股东。2007 年，张勇再次劝退了施永宏，并以原始出资额的价格从施永宏夫妇手中买了 18% 的股权。从 1994 年到 2007 年，海底捞价值已翻数倍，这无异于抢钱。而施永宏只能无奈地表示：" 不同意怎么办？一直都是他说了算。"
在此后，张勇一直牢牢掌握公司控制权。目前海底捞的第一大股东为静远投资，持股 50%，而张勇在静远投资持股 52%；张勇是第二大股东，占股 25.5%。因此张勇在海底捞的股权总计 51.5%，有绝对控制权。在海底捞内部，所有人也得无条件服从他的管理。


长久以来，张勇都在有计划地让海底捞成长成一家现代企业。他的两个弟弟曾加入海底捞，但很快也被请走。他去美国考察后，回来大肆改变员工薪酬体系，变为如今的底薪 + 计件工资。他引入的末尾淘汰制度，让被评级为 C 的店长人人自危。为了统一管控食材，他还在北京、上海、西安、郑州等地建立物流配送、原料基地，采用中央工厂的预处理产品，将门店仅作为触达客户的服务延伸。
如今，海底捞对员工的培训已涉及到各方面：包括服务细节，也包括如何生活。怎么用淘宝和微信、如何洗衣服，都是培训的一部分。因此有媒体评论道，虽然海底捞的员工背井离乡、每天工作超过 12 小时，但不仅没跳楼，还能主动开心地工作，简直就是一个管理上的奇迹。


扩张有激励，不靠融资
海底捞有十分独特的扩张方式：不靠融资，而是内部自发申请。
张勇曾在《海底捞你学不会》表示，如果你拿了投资银行的钱，就要按人家计划开店。但不是你想开几个店就能开几个的。相比之下，海底捞有一套开店激励制度，能保证员工供给跟得上开店速度。
这说的便是海底捞的 " 师徒制度 "。新人加入海底捞，会有老人当 " 师傅 "。每个老店长的餐厅每月会获得至少 15 名神秘嘉宾，做体验式匿名评级，获评 A 级的店长则能推荐开店。在开新店时，这些老店长的徒弟就成了新店长人选。


每个店长可以在两种方案中选择：1、获得其管理餐厅利润的 2.8%；2、获得其管理餐厅利润的 0.4%+ 徒弟管理餐厅利润的 2.8-3.1%+ 徒孙管理餐厅利润的 1.5%。因此除了自己亲身管理，积极为新店选址筹划也是店长的收入来源之一。
在这种制度激励下，海底捞前 20 年才开了 76 家店，而 2015 年开店 36 家，2016 年 32 家，2017 年 98 家，2018 年上半年 71 家。2018 年，光是开店申请海底捞就收到了 493 份，在这些门店背后，则有超过 400 个备选店长做支撑。


贫穷、敏捷、渴望金钱
什么样的员工最死心塌地、愿意拼命？很多行业总结出 PSD 原则，即 poor，smart 和 desire to make money。出身贫穷却能力出众并渴望成功的人，最可能在企业内部长成参天大树。
在招股书中，海底捞提到自己的优势，第一条就是 " 用双手改变命运 "。海底捞的高管大多出身贫寒，从服务员一路被提拔上来。根据《海底捞你学不会》，它有一套特殊的干部选拔制度：所有干部必须从一线服务员做起，除了工程总监和财务总监。甚至厨师长，如果没有亲自服务过客人，也会被认为不知道服务员需要何种后厨支持。
杨利娟就是有名的 " 草根将军 "。9 月 26 日，海底捞去联交所敲钟，杨利娟作为 COO 是少数持有股份的高管。1994 年，海底捞开出四川简阳第一家门店时，杨利娟还一贫如洗。她家里欠债，张勇便从公司账上给她划出 800 元还债。她从此死心塌地。


根据界面报道，她在服务员、配料、上菜、付款、收货、买菜都轮岗过，最后当上领班、大堂经理，几乎每半年升一级。1998 年，海底捞开出第二家门店，杨利娟就全权接管第一家门店，当上店长。
当海底捞遭遇困难，她也是最先出头的人之一。根据《海底捞你学不会》记载，火锅这种深夜餐馆难免碰上闹事的。曾有男顾客殴打女服务员，被海底捞男服务员揍了一顿。很快，对方就喊来两辆卡车 60 多个手持棍棒的大汉。杨利娟则命令全店 100 多个员工冲出店，吓退了对面。" 当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。" 杨利娟说。


长长的坡，厚厚的雪
巴菲特说过，人生就像滚雪球，最重要的是发现湿雪和长长的坡。对餐饮业来说，长坡就是品类足够标准化。就这点说，海底捞的 " 火锅品类 " 选得十分精明。
根据招股书，沙利文称，火锅是最受欢迎的中式餐饮品类。整个中国餐饮中，中式餐饮占 80.5%，而其中火锅又占 13.7%。但中餐的一大问题是烹饪依赖经验，能做出统一口味的主厨稀少。而火锅作为半成品，则几乎无口味差异，能获得近乎包装食品的无限复制增长。
把火锅做得尽量标品，也是海底捞能开店超过 300 家的秘诀之一。
火锅中，底料和蘸料最难标准化。联合创始人施永宏曾长期为此苦恼。海底捞 2005 年就成立颐海国际，以自动化生产调味料。它们除了供应火锅门店，还直接通过天猫销售。目前它已是中国第二大火锅调味料生产商，市场占比超过 30%。其 2016 年 7 月在香港联交所上市，招股定价为 3.42 港元，目前股价已涨到 19.70 港元，总市值 196 亿港元。
可以说，完全标准化的火锅底料，和尽量标准化的门店餐饮标准，是海底捞持续增长的秘诀。
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